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經理們普遍認為，年會能培養團隊凝聚力。大量的研究調查表明，經理們相信帶員工去年會或其他聚會，譬如公司聚餐，開心一刻，壘球游戲，新生兒送禮會還有慈善義演等等所謂結合了生活和工作的活動，將會增進工作關系，最終將營造一個更有效的工作環境。關于人際關系形成的古典心理學研究也證實了如此。這似乎是一個不假思索的出路。

然而在一項，我與來自俄亥俄大學費舍爾商學院的Tracy L. Dumas教授和來自哥倫比亞商學院的Katherine W. Phillips教授合作的，名為《在年會上讓彼此靠近：種族融合，種族差異和工作關系》的研究中，我們發現這個方法并不適合現在日益普遍的文化多樣化的工作環境。不幸的是，讓同事們在年會上相處更密切也貌似只在單一工作團隊中奏效：也就是說，只有當這些人們來自同一個群體。
我們的發現建立在兩組不同的樣本的調查數據上。第一組樣本由228名工商管理專業學生組成，其中10%是來自少數人群（顯然未能充分代表整體），包括非裔美國人，美國本地人，拉丁美國人和所謂自稱“其他”的人；13%是亞裔美國人；剩余77%的大多數都是白種人。我們看到另一組則是由141個在美國工作的個人組成，他們的大多數（68%）都是白種人；之前提到的少數人種占24%；亞裔美國人占8%。
在這些研究中，我們關注種族差異點，而不只是一個不足以代表整體的少數群體。雖然少數種族更有可能會從大部分人的眼光中去找尋自己的不同，我們的發現也適用于那些不是少數種族但在多元化種族團隊工作的人們。
在此項調查中，我們問受訪者：對公司出資的社交活動的參與度（我們稱之為“融入行為”）有多高？是否帶了家屬參與? 與其他同事交流了多少關于個人生活方面的事？我們同樣也詢問了他們有多享受或對此種聚會感到愜意，并且最后還問了他們有多覺得與其他同事彼此貼近。結果是：我們的發現強有力地證明了“融入行為”會增進有相同種族背景的員工之間的感情，卻在不同種族的員工中顯示不明。
要與工作環境中與你文化相異的人分享私人信息會很難，這可能是因為你已預想到對方會怎樣回應你。你在哪里上的學，你聽什么音樂，你在周末喜歡做什么，甚至你提及的文化背景也可能完全不一樣。事實上，我的同事Katherine Phillips的另一個研究，發現在參與者極其相異的群體中，當他們參與自我暴露的游戲（比方說辦公室的“了解了解你”的小互動）時，能有效避免彰顯種族差異，而不是實際地縮小這種差異。
以上的研究和我們這次的研究都期待對Gordon Allport在1954年那本經典著作《偏見的本質》所提出的“交往假設”有一個再評價的作用。他的原始理論是：與相異的人交往越多，我們的偏見就會減少更多，并且我們會走得更近。Allport（1954）鄭重解釋道這種“交往假設”只會在同輩基礎上的交流中發揮效果。在等級制度和地位差異明顯存在的工作場合，這種非正式的“了解了解你”的方法對于那些在種族多樣化的團隊中個人來說就不夠有用了。
如若不能從中獲利，為什么那些與其他同事不同人種的人依然努力去參加（我們的研究也表明了他們的確參加了）公司相關的社交活動？我們的其他分析指出他們大部分是受到了外部好處的激勵，比方說良好的業績評價，獎金，或者是配合他們主管的期望。
諷刺的是，一個旨在增進員工感情的規范的公司實踐活動似乎對那些——與大多數人用后不同文化背景——卻是貌似最需要其的少數來說是無效的。經理們可以做什么去改善這個狀況？他們可能需要確保員工能感受到他們在于其他同事社交或是談及他們私自的工作生活方面有選擇權。他們可能還要關注員工交流的質量，并且是這去培養一種公司文化--即接受和尊重個體彼此的差異。
在所有歡宴的燈光、朗朗上口的節日曲調和顯而友好而隨和的戲謔下，了解在年會上真實發生了什么，是找出怎樣在種族多樣化的組織中促進同事間有效聯系方法的第一步。
希望你能夠確認好自己有能力一個人過，并試著找到一個或若干個問題的答案。